Das Wachstum stagniert, die Ziele werden verfehlt und der Druck von Investoren nimmt zu. In vielen SaaS- und LogTech-Unternehmen ist die Reaktion reflexartig: Der Vertrieb liefert nicht, das Marketing generiert zu wenige Leads. Doch diese Schuldzuweisung ist eine bequeme Vereinfachung, die den Blick auf die eigentlichen, systemischen Probleme verstellt. Die wahren Ursachen liegen tiefer und sind unbequemer als eine simple Vertriebskennzahl.
Im Gespräch mit dem „LogTech Podcast“ liefert der Branchenexperte André Kaeber eine Reihe provokanter Thesen, die als Frühwarnindikatoren für systemische Probleme in jedem SaaS-Unternehmen dienen können. Er argumentiert, dass viele Unternehmen in Silos gefangen sind, an veralteten Modellen festhalten und die größte Hürde für echten Fortschritt nicht das Budget, sondern das eigene Mindset ist. Dieser Artikel destilliert sieben dieser unbequemen Wahrheiten, die jede Führungskraft kennen sollte.
1. These: Ihr Wachstumsproblem ist kein Vertriebsproblem, sondern ein Systemfehler.
Wenn die Zahlen nicht stimmen, wird oft als Erstes auf die Vertriebsabteilung gezeigt. Kaeber entlarvt dies als gefährliche Kurzsichtigkeit. Das Problem ist nicht ein schwacher Vertrieb, sondern ein Unternehmen, das in Silos agiert. Vertrieb, Marketing, Produkt und Management arbeiten isoliert, anstatt das gesamte „Target Operating Modell“ zu hinterfragen. Ein schwacher Vertrieb ist selten die Ursache, sondern meist nur das Symptom. Die fatale Folge dieser Fehldiagnose: Maßnahmen wie die Entlassung des Vertriebsteams behandeln nur das Symptom, verschwenden wertvolle Ressourcen und entfernen das Unternehmen weiter von einer echten Lösung.
Fast nie ist es nur ein Thema oder ein Problem in einer Abteilung! Oft sind es auch nicht die „richtigen“ Skills die am Start sind. Ich habe häufig erlebt, dass Unternehmen auf Menschen gesetzt haben, die schon mal im SaaS erfolgreich waren, denen aber das grundsätzliche Handwerkszeug um erfolgreich zu sein fehlt. Sehr spezialisiert, aber nicht auf die Themen, die das Unternehmen gerade braucht!
Für Führungskräfte bedeutet das: Ein ehrliches Audit beginnt nicht beim Vertriebs-Dashboard, sondern beim Organigramm, den vorhandenen Skills und den Kommunikationslinien zwischen den Abteilungen.
2. These: Die große ProduktivitÄtslüge – Mehr Systeme, weniger Ergebnis.
Eine der kritischsten Diagnosen ist, dass die Produktivität in vielen Branchen in den letzten 20 Jahren stagniert oder sogar gesunken ist! Und das trotz der Einführung unzähliger Softwarelösungen wie TMS, WMS oder MES. Kaeber nennt dies „Schein Optimierung“. Dieses Phänomen offenbart eine massive Kapitalfehlallokation: Enorme Summen flossen in Technologie, die keinen messbaren Produktivitätsanstieg erzielte. Als Beispiel nennt er eine WMS / TMS-Lösung, deren Implementierungsaufwand von 650 auf 1500 Personentage stieg, nur um technologisch modern zu bleiben, ohne die Kernfunktionalität zu verbessern. Genau dieses Kapital, das in die Erhaltung des Status quo floss, fehlt nun für die disruptiven Innovationen, die diese Unternehmen heute bedrohen. Wir haben es zunehmend mit einer Art Schwarmdummheit zu tun! Weil mein CIO / CDO Kollege es bei Firma XYZ genau so macht, muss es noch lange nicht richtig sein!
Unternehmen müssen sich daher fragen, ob ihre IT-Budgets Innovationen finanzieren oder lediglich die Kosten einer verpassten Transformation fortschreiben. Zukünftig gehört der Fachbereich viel früher an den Tisch!
3. These: Auf toten Pferden reiten – Die Gefahr der technologischen Ignoranz.
Viele SaaS-Unternehmen halten an Geschäftsmodellen fest, die durch Entwicklungen wie KI kurz vor der Obsoleszenz stehen. Sie „reiten auf einem toten Pferd“, so Kaeber, und versuchen, durch inkrementelle Verbesserungen ein System am Leben zu erhalten, das fundamental veraltet ist. Entscheidend ist hier die Erkenntnis, dass es nicht darum geht, bestehende Prozesse zu optimieren, sondern den Mut zu haben, sie komplett über Bord zu werfen. Dies erfordert die radikale Ehrlichkeit, zuzugeben, dass das eigene Geschäftsmodell ein Verfallsdatum hat.
Die strategische Frage ist nicht, wie man das bestehende System verbessert, sondern ob man den Mut hat, es abzuschalten, bevor der Markt es tut.
4. These: Die grÖßte HÜrde ist nicht Geld, sondern das Mindset.
Entgegen der landläufigen Meinung ist nicht fehlendes Kapital die größte Blockade für Innovation, sondern eine festgefahrene Denkweise. Insbesondere in Deutschland, so Kaeber, verhindert eine auf Sicherheit und Absicherung geprägte Mentalität mutige, zukunftsweisende Entscheidungen. Es fehlt an „Zukunftsmanagern“ – jenen Personen, die sich nicht mit der Verwaltung des Status quo, sondern mit den Herausforderungen der Logistik von 2035 beschäftigen. Die Technologie für den nächsten Sprung ist oft vorhanden, doch das kollektive Mindset verhindert die Umsetzung.
Technologisch sind wir an vielen Ecken bereit für Neues unser Mindset lässt es nicht zu weil unsere Systeme sind auf Sicherheit äh geprägt.
Führungskräfte müssen daher zuerst ihre eigene Risikotoleranz und die ihrer Organisation hinterfragen, bevor sie über technologische Roadmaps diskutieren.
5. These: Die Ego-Falle – Warum GrÜnder oft ihre eigenen grÖßten Feinde sind.
Das Ego des Gründers kann zur größten Wachstumsbremse werden. Kaeber analysiert dies nicht als persönliches Versagen, sondern als eine vorhersehbare und notwendige Evolution von Führungsrollen. Der visionäre Innovator und das „Spielkind“ der Anfangsphase sind nicht zwangsläufig die richtigen Charaktere, um ein Unternehmen zu skalieren. In späteren Phasen ist oft eine „komplett neue Mannschaft“ erforderlich, um die nächste Stufe zu erreichen. Erfolgreiche Gründer müssen lernen, Kontrolle abzugeben und die Sache über das eigene Ego zu stellen, indem sie rechtzeitig Kompetenzen für Finanzen oder Organisation holen, die besser sind als sie selbst.Die Reife eines Gründers zeigt sich nicht darin, alles zu können, sondern darin, zu erkennen, wann die Firma eine andere Art von Führung braucht, als er selbst bieten kann.
6. These: Geschwindigkeit ist die neue WÄhrung – Von Monaten auf Wochen.
Lange Implementierungszeiten sind in der modernen SaaS-Welt ein klares Warnsignal. Ein Anbieter, der seine Lösung nicht innerhalb von Wochen statt Monaten demonstrieren kann, ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Kaeber führt hier das entscheidende, aber oft übersehene Konzept der „Redundanzen“ ein: Wie schnell kann ein Kunde innerhalb der Software von einem Dienstleister zum anderen wechseln? Diese Flexibilität ist heute wichtiger als eine endlose Liste von Features. Der wichtigste Hebel für Softwareanbieter ist nicht die Entwicklung der nächsten Funktion, sondern die radikale Verkürzung der Implementierungszeit und die Erhöhung der Austauschbarkeit im System.
Die entscheidende Frage für jeden SaaS-Käufer lautet nicht mehr „Was kann Ihre Software?“, sondern „Wie schnell erziele ich einen Mehrwert und, noch wichtiger, wie schnell kann ich umschwenken, wenn es sein muss?“
7. These: Vertrauen schlÄgt Metriken – Die unterschÄtzte Macht der Community.
In einer unsicheren und sich schnell verändernden Technologielandschaft ist Vertrauen eine der wichtigsten Währungen. Es lässt sich nicht kurzfristig durch Marketing-Metriken erzeugen, sondern muss über Zeit organisch wachsen. Der Aufbau von Communities und Thought Leadership ist daher eine wertvolle, aber in der deutschen Logtech-Szene oft vernachlässigte Langzeitstrategie. Echter Community-Aufbau basiert auf persönlichem Kontakt und einem authentischen Geben und Nehmen – im Gegensatz zu reinen „Popcorn-Kino“-Formaten, bei denen nur passiv konsumiert wird.
In einer Ära der KI-generierten Beliebigkeit wird eine authentische Community zum einzigen nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil.
Die Botschaft ist klar: Echter Fortschritt entsteht nicht durch das nächste Software-Update oder eine neue Vertriebsstrategie, sondern erfordert eine fundamentale Veränderung im Denken, in der Kultur und in der strategischen Ausrichtung. Es geht darum, unbequeme Fragen zu stellen und ehrlich zu bewerten, ob die aktuellen Bemühungen nur dazu dienen, ein System am Leben zu erhalten, das seine Zeit bereits hinter sich hat.
Die entscheidende Frage ist also nicht, ob Sie die nächste Technologie einführen, sondern: Sind Sie bereit, von Ihrem toten Pferd abzusteigen, bevor es zu spät ist?
