Im Gespräch mit dem „LogTech Podcast“ liefert der Branchenexperte André Kaeber eine Reihe provokanter Thesen, die als Frühwarnindikatoren für systemische Probleme in jedem SaaS-Unternehmen dienen können. Er argumentiert, dass viele Unternehmen in Silos gefangen sind, an veralteten Modellen festhalten und die größte Hürde für echten Fortschritt nicht das Budget, sondern das eigene Mindset ist. Dieser Artikel destilliert sieben dieser unbequemen Wahrheiten, die jede Führungskraft kennen sollte.

1. These: Ihr Wachstumsproblem ist kein Vertriebsproblem, sondern ein Systemfehler.

Wenn die Zahlen nicht stimmen, wird oft als Erstes auf die Vertriebsabteilung gezeigt. Kaeber entlarvt dies als gefährliche Kurzsichtigkeit. Das Problem ist nicht ein schwacher Vertrieb, sondern ein Unternehmen, das in Silos agiert. Vertrieb, Marketing, Produkt und Management arbeiten isoliert, anstatt das gesamte „Target Operating Modell“ zu hinterfragen. Ein schwacher Vertrieb ist selten die Ursache, sondern meist nur das Symptom. Die fatale Folge dieser Fehldiagnose: Maßnahmen wie die Entlassung des Vertriebsteams behandeln nur das Symptom, verschwenden wertvolle Ressourcen und entfernen das Unternehmen weiter von einer echten Lösung.

Fast nie ist es nur ein Thema oder ein Problem in einer Abteilung! Oft sind es auch nicht die „richtigen“ Skills die am Start sind. Ich habe häufig erlebt, dass Unternehmen auf Menschen gesetzt haben, die schon mal im SaaS erfolgreich waren, denen aber das grundsätzliche Handwerkszeug um erfolgreich zu sein fehlt. Sehr spezialisiert, aber nicht auf die Themen, die das Unternehmen gerade braucht!

Für Führungskräfte bedeutet das: Ein ehrliches Audit beginnt nicht beim Vertriebs-Dashboard, sondern beim Organigramm, den vorhandenen Skills und den Kommunikationslinien zwischen den Abteilungen.

2. These: Die große ProduktivitÄtslüge – Mehr Systeme, weniger Ergebnis.

Eine der kritischsten Diagnosen ist, dass die Produktivität in vielen Branchen in den letzten 20 Jahren stagniert oder sogar gesunken ist! Und das trotz der Einführung unzähliger Softwarelösungen wie TMS, WMS oder MES. Kaeber nennt dies „Schein Optimierung“. Dieses Phänomen offenbart eine massive Kapitalfehlallokation: Enorme Summen flossen in Technologie, die keinen messbaren Produktivitätsanstieg erzielte. Als Beispiel nennt er eine WMS / TMS-Lösung, deren Implementierungsaufwand von 650 auf 1500 Personentage stieg, nur um technologisch modern zu bleiben, ohne die Kernfunktionalität zu verbessern. Genau dieses Kapital, das in die Erhaltung des Status quo floss, fehlt nun für die disruptiven Innovationen, die diese Unternehmen heute bedrohen. Wir haben es zunehmend mit einer Art Schwarmdummheit zu tun! Weil mein CIO / CDO Kollege es bei Firma XYZ genau so macht, muss es noch lange nicht richtig sein! 

Unternehmen müssen sich daher fragen, ob ihre IT-Budgets Innovationen finanzieren oder lediglich die Kosten einer verpassten Transformation fortschreiben. Zukünftig gehört der Fachbereich viel früher an den Tisch! 

3. These: Auf toten Pferden reiten – Die Gefahr der technologischen Ignoranz.

Viele SaaS-Unternehmen halten an Geschäftsmodellen fest, die durch Entwicklungen wie KI kurz vor der Obsoleszenz stehen. Sie „reiten auf einem toten Pferd“, so Kaeber, und versuchen, durch inkrementelle Verbesserungen ein System am Leben zu erhalten, das fundamental veraltet ist. Entscheidend ist hier die Erkenntnis, dass es nicht darum geht, bestehende Prozesse zu optimieren, sondern den Mut zu haben, sie komplett über Bord zu werfen. Dies erfordert die radikale Ehrlichkeit, zuzugeben, dass das eigene Geschäftsmodell ein Verfallsdatum hat.

Die strategische Frage ist nicht, wie man das bestehende System verbessert, sondern ob man den Mut hat, es abzuschalten, bevor der Markt es tut.

4. These: Die grÖßte HÜrde ist nicht Geld, sondern das Mindset.

Entgegen der landläufigen Meinung ist nicht fehlendes Kapital die größte Blockade für Innovation, sondern eine festgefahrene Denkweise. Insbesondere in Deutschland, so Kaeber, verhindert eine auf Sicherheit und Absicherung geprägte Mentalität mutige, zukunftsweisende Entscheidungen. Es fehlt an „Zukunftsmanagern“ – jenen Personen, die sich nicht mit der Verwaltung des Status quo, sondern mit den Herausforderungen der Logistik von 2035 beschäftigen. Die Technologie für den nächsten Sprung ist oft vorhanden, doch das kollektive Mindset verhindert die Umsetzung.

Technologisch sind wir an vielen Ecken bereit für Neues unser Mindset lässt es nicht zu weil unsere Systeme sind auf Sicherheit äh geprägt.

Führungskräfte müssen daher zuerst ihre eigene Risikotoleranz und die ihrer Organisation hinterfragen, bevor sie über technologische Roadmaps diskutieren.

5. These: Die Ego-Falle – Warum GrÜnder oft ihre eigenen grÖßten Feinde sind.

Die Reife eines Gründers zeigt sich nicht darin, alles zu können, sondern darin, zu erkennen, wann die Firma eine andere Art von Führung braucht, als er selbst bieten kann.

6. These: Geschwindigkeit ist die neue WÄhrung – Von Monaten auf Wochen.

Lange Implementierungszeiten sind in der modernen SaaS-Welt ein klares Warnsignal. Ein Anbieter, der seine Lösung nicht innerhalb von Wochen statt Monaten demonstrieren kann, ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Kaeber führt hier das entscheidende, aber oft übersehene Konzept der „Redundanzen“ ein: Wie schnell kann ein Kunde innerhalb der Software von einem Dienstleister zum anderen wechseln? Diese Flexibilität ist heute wichtiger als eine endlose Liste von Features. Der wichtigste Hebel für Softwareanbieter ist nicht die Entwicklung der nächsten Funktion, sondern die radikale Verkürzung der Implementierungszeit und die Erhöhung der Austauschbarkeit im System.

Die entscheidende Frage für jeden SaaS-Käufer lautet nicht mehr „Was kann Ihre Software?“, sondern „Wie schnell erziele ich einen Mehrwert und, noch wichtiger, wie schnell kann ich umschwenken, wenn es sein muss?“

7. These: Vertrauen schlÄgt Metriken – Die unterschÄtzte Macht der Community.

In einer unsicheren und sich schnell verändernden Technologielandschaft ist Vertrauen eine der wichtigsten Währungen. Es lässt sich nicht kurzfristig durch Marketing-Metriken erzeugen, sondern muss über Zeit organisch wachsen. Der Aufbau von Communities und Thought Leadership ist daher eine wertvolle, aber in der deutschen Logtech-Szene oft vernachlässigte Langzeitstrategie. Echter Community-Aufbau basiert auf persönlichem Kontakt und einem authentischen Geben und Nehmen – im Gegensatz zu reinen „Popcorn-Kino“-Formaten, bei denen nur passiv konsumiert wird.

In einer Ära der KI-generierten Beliebigkeit wird eine authentische Community zum einzigen nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil.

Die Botschaft ist klar: Echter Fortschritt entsteht nicht durch das nächste Software-Update oder eine neue Vertriebsstrategie, sondern erfordert eine fundamentale Veränderung im Denken, in der Kultur und in der strategischen Ausrichtung. Es geht darum, unbequeme Fragen zu stellen und ehrlich zu bewerten, ob die aktuellen Bemühungen nur dazu dienen, ein System am Leben zu erhalten, das seine Zeit bereits hinter sich hat.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob Sie die nächste Technologie einführen, sondern: Sind Sie bereit, von Ihrem toten Pferd abzusteigen, bevor es zu spät ist?

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Meine ersten Berührungen mit einem Transport Management System (TMS) liegen über 20 Jahre zurück, genauer gesagt im Jahr 2003. Damals habe ich als Berater im Bereich SAP Supply Chain Execution gearbeitet und zwar vor allem bei Industrieunternehmen, also Verladern. Dort habe ich das Transportmanagement in all seinen Facetten kennengelernt: von Inbound-Prozessen inklusive Import, über Outbound-Szenarien bis hin zu komplexen Multi-Standort-Netzwerken, in denen strategische, taktische und operative Transportplanung eng miteinander verzahnt werden mussten.

Besonders prägend war dabei mein Fokus auf die operative, ganzheitliche Steuerung von Transporten. Es ging nicht nur darum, einzelne Transporte zu planen oder Frachtkosten abzurechnen, sondern um die End-to-End-Betrachtung: Wie integriere ich das Lager, wie steuere ich die Versorgung eines Werks, wie laufen Behälter Kreisläufe, wie optimiere ich Laderäume, wie werden Maschinen, Baugruppen und Anlagen optimal transportiert und wie halte ich dabei Servicelevel und Kosten im Griff? Diese Fragen haben meinen Alltag bestimmt und sie prägen mein Denken über TMS bis heute.

Die damaligen SAP-R/3-Funktionalitäten waren aus heutiger Sicht begrenzt, aber sie hatten einen entscheidenden Vorteil: Sie waren schnell einführbar, hoch integiert und für viele Unternehmen ausreichend und mit ein wenig Programmierung auch punktuell erweiterbar. Oft konnten wir innerhalb weniger Wochen, manchmal sogar Tagen, funktionierende Lösungen implementieren. Für viele Verlader war das ein echter Wettbewerbsvorteil, weil sie mit überschaubarem Aufwand Transparenz und Standardisierung in ihre Transporte bringen konnten.

Der grÖßere Kontext

Während ich meine Erfahrungen auf Projekte bei Verladern stütze, zeichnet Graham Parker in seinem Artikel „Why Global Shipping’s Brain Needs a Total Rewrite“ (2025) ein Bild der globalen TMS-Evolution. Er erinnert daran, dass TMS in den 1990er-Jahren als Erweiterung von ERP-Systemen entstanden, getrieben vom explosionsartigen Wachstum des Welthandels. SAP war hier ein Pionier, Oracle folgte bald darauf.

Die Jahre 2005 bis 2015 beschreibt Parker als eine Art „Supercycle“ der TMS-Implementierungen. Weltweit wurden Systeme eingeführt, weil globale Lieferketten immer komplexer wurden, Kund:innen mehr Transparenz und Geschwindigkeit verlangten, regulatorische Anforderungen stiegen und Kosten stärker unter Druck gerieten.

Während Parker diese Entwicklung aus einer Makroperspektive beleuchtet, globale Handelsströme, BCO Shippers, internationale Trade Lanes, habe ich die Mikroperspektive der Verlader miterlebt: die operative Realität in Industrie und Handel. Dort, wo Unternehmen ihre Transporte nicht theoretisch planen, sondern Tag für Tag wirklich steuern mussten über Werke, Länder und Transportmodi hinweg.

Klassische TMS: NÜtzlich, aber nicht mehr ausreichend

Aus Verlader-Sicht haben die klassischen TMS damals einen enormen Fortschritt gebracht. Zum ersten Mal konnten Transporte ganzheitlich betrachtet und gesteuert werden. Doch die Grenzen waren früh spürbar:

• Schnittstellen waren schwerfällig, Echtzeitinformationen kaum verfügbar.
• Fehlende Web Fähigkeit und Kollaborations- Möglichkeiten (z.B. Zeitfenster Management oder WEB EDI)
• Multi-Standort-Planung war nur mit erheblichem Customizing möglich.
• Workflows waren oft zu starr, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.
• Keine strategischen Komponenten in der Standortplanung oder im Bereich Frachtverträge
• Limitierung auf Transport Execution vs. Planung (fehlende Heuristiken oder Optimierungs- Lösungen)
• Statische Stammdaten (Routen & Entfernungsnetzwerke) anstatt dynamischer Routen etc.

Heute – 20 Jahre später, nutzen viele Verlader diese alten Systeme immer noch. Oft mit Add-ons! Doch die Welt hat sich verändert: Lieferketten sind globaler, volatiler und komplexer als je zuvor. Datenbasierte Entscheidungen und Automatisierung sind Pflicht und nicht Kür!

KrÄfte der Transformation

Die Kräfte, die heute wirken und die ich bei meinen Kunden in der Praxis nicht nur bei Verladern spüre:

1. Der natürliche Upgrade-Zyklus

Viele TMS, die in der Supercycle-Phase eingeführt wurden, sind heute technologisch am Ende. Verlader stehen vor der Entscheidung: weiter mit veralteten Systemen arbeiten oder den Sprung ins Neue wagen.

2. Die SaaS-(R)evolution

Cloud-native Systeme ermöglichen erstmals echte Zusammenarbeit über Standorte, Regionen und Partner hinweg. Für Verlader bedeutet das: eine konsolidierte Sicht auf Inbound, Outbound und Import-Transporte und zwar in Echtzeit. Viele Systeme sind aber auch aus Verlader Sicht eher limitiert, da spezialisiert zum Beispiel nur LKW, kaum Schiene und häufig das Missverständnis zwischen Versand- und Transport Management!

3. Die API- und AI-Revolution

API-first-Ansätze und KI-Agenten verändern die Logik des Transportmanagements radikal. Verlader können ihre Transporte über verschiedene Werke, Carrier und Regionen orchestrieren, ohne ein monolithisches System betreiben zu müssen. Oft fehlt es hier aber noch an Wissen in den Unternehmen, reale Zukunftsstrategien zu entwickeln!

Agentic AI Workflows – der nÄchste Schritt

Genau hier setzt meine Beobachtung der letzten Monate an: Agentic AI ist für mich die logische Weiterentwicklung.

• Frachtkostenprüfung wird von KI übernommen, die Rechnungen, Raten und Leistungen sofort abgleicht.
• Transportausführung geschieht dynamisch: Agenten tendern automatisch, passen Routen an, kommunizieren eigenständig mit Carriern und steuern Ausnahmen.
• Transportplanung wird zu einem kontinuierlich lernenden Prozess, der sich in Echtzeit an Disruptionen anpasst und Szenarien über mehrere Standorte hinweg optimiert.
• Kommunikation mit Logistik Partnern anhand dynamischer Schnittstellen, LLM die per Sprache mit dem Fahrer kommunizieren und AI gestütztem Mapping und Schnittstellen Monitoring!

Damit verändert sich die Rolle des TMS: Es ist nicht länger ein System, das Workflows abbildet, sondern eine Plattform, die durch Agenten orchestriert wird.

Meine EinschÄtzung – aus Projekten gelernt

Wenn ich eines aus über 20 Jahren TMS-Projekten bei Verladern gelernt habe, dann das: Technologie allein reicht nicht.

Die Frage, ob wir noch klassische TMS brauchen, beantworte ich so:

• Technologisch: Nein! Modulare, KI-native Services sind überlegen.
• Organisatorisch: Noch nicht alle Unternehmen sind bereit, operative Verantwortung an autonome Systeme abzugeben, daher wird die Transformation allein faktisch noch Jahre dauern!

Die größte Hürde liegt nicht in der IT, sondern in der Organisation und Kultur. Vertrauen in Agenten, Governance und Change-Management sind entscheidend.

Fazit: Zwei Perspektiven, ein Ziel

Mein Rückblick aus der Verladerwelt und Parkers globale Analyse führen zum gleichen Ergebnis: Wir stehen an einem Wendepunkt im Transportmanagement.

• Klassische TMS haben ihre Rolle gespielt und sie waren entscheidend für den Fortschritt der letzten zwei Jahrzehnte.
• Aber die Zukunft gehört einer orchestrierten, modularen und KI-gesteuerten Welt, in der Agenten die operative Steuerung übernehmen und Menschen sich auf Strategie, Partnerschaften und Innovation konzentrieren.

Die Frage ist nicht, ob wir diesen Schritt gehen. Die Frage ist, wie schnell wir bereit sind, die Technologie von gestern loszulassen und die Welt von morgen zu gestalten.

Quellen

• Parker, Graham (2025): Why Global Shipping’s Brain Needs a Total Rewrite, Building the next generation of BCO Shipper Supply Chain Software, 18. August 2025.
• Eigene Erfahrungen aus über 20 Jahren SAP Supply Chain Execution bei Industrie- und Handelsunternehmen (Inbound, Outbound, Import, Multi-Site, operative Steuerung).
• Gartner (2024): Emerging AI Workflows in Enterprise Applications.

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